我在税友这两年（下）

在《我在税友这两年（上）》中，略微详细地阐述了这两年来在税友除了正常支撑日常业务需求之外，做了哪些让我自己认为值得一提的事情，本文就来说说在税友工作给我带来感受。

工作体验

税友的规模虽然较大，但其知名度即使在杭州本地也不算高，毕竟它不是什么互联网中大厂，顶多算是半传统半互联网的软件公司——互联网那部分，可能连一半都没到……

在去面试之前，我对税友的了解基本停留在：有个认识多年的网友曾为之服务；在财税领域应该可以；官网有十足的年代感，显得很是传统；周源在这。

面试入职

面试总共三轮，都是在现场：前端技术面、团队负责人面及 HR 面。印象中好像刚开始也跟 HR 进行了一段时间的交谈。

前端技术面时有点出乎意料，给我整得一愣一愣的——这咋还来俩人呢？

当大家都坐稳了，我按部就班地做了自我介绍之后，「冒昧」地问了一下两位的身份——原来看着都比我小（实际也是）的两个人，除了前端开发之外的另一位是架构师。

还算幸运，没怎么东一榔头西一棒子地问我最讨厌的「八股文」，而基本是从团队本身在用的技术栈和实际业务问题出发来考察讨论。

技术问题具体问的啥记不太清了，但印象较为深刻的是被问了一个跟请求返回结果与调用顺序保持一致的问题，因为我们就「如何定义问题」进行了讨论——也许在当时我给他们留下了「这人有点较真儿」的印象。

在被面前端技术的同时，观察到那位架构师应该是在浏览我个人网站上的内容，穿插着问了关于「SUIT CSS 命名约定」的问题以及我在软件设计所遵从的原则等。

一面结束后顺利进入到二面，等了一会儿，团队负责人进来了，居然又是个看起来比我小的（并且又实际也是）……忽然切实地感觉到自己的年龄真的大了！

我们在交谈时的话题略微开放，不是十分得一板一眼，例如他问了我觉得自己五年后会处于什么状态。

由于我已将自己未来专注的方向基本锁定在研发提效和以个人为中心的服务，于是回答：「五年后有人在用我做的东西。」正巧那段时间正把个人网站做「豆瓣化」改造，就谈论了我对开放数据与私有数据的看法。

当然，也有常规地相互了解与试探，如：他想摸出我的管理能力、成长性等软技能；我想了解公司和部门的整体氛围、作息时间、业务内容、对我的期待等以评估入职后的发展空间和舒适度。

最终，面试通过了，我也选择了入职，很重要的一个因素是——在体验过「996」的压力之后不想再经历一次，将要加入的团队在日常作息这方面应该没什么问题。

团队介绍

这个团队的成员总数一直维持在大约 20 多一些，相当于一个创业公司；整体学历较高，并且很多人有海外留学或工作经历；大多人很年轻，85 后都算「老」的了，没几个。

人员构成以算法、后端为主，其次是产品经理（也许应该叫「需求经理」），接着是前端，专职的 UI & UX 设计和测试各一人。测试是我入职有段时间了之后来的；一开始还有专职的运维，后来这岗位没了。

据我了解，这个部门不是税友「土生土长」的，而是收购了一家做数据智能相关业务的公司，并且部门与团队领导曾在欧美工作，因而部门内有些方面的氛围与其他部门不同。

在组织架构上，我刚入职时还算是挂在总裁室下面的创新业务部门，但没多久就被调整到了 B 端下面，各方面的影响不算小。

福利待遇

首当其冲的就是上文提到我选择来税友的重要因素——正常的作息时间。

说「正常」是因为基本不需要加班——早上八点半之前打卡上班，就能晚上五点半准时打卡下班；若是八点半之后且在九点之前打卡，下班时间也从五点半向后顺延。

要说「正常」，这里也有点「不正常」——每个月有四个小时的带薪口头假。我相信这种「不正常」没有谁会不喜欢，反正我是希望能更多点～

关于加班问题，我所在的部门是几乎不加班的，周末加班更是少见；但我不能说其他部门是像我们一样，毕竟部门的文化和工作方式还是有差异的。

税友的业务分 to G 和 to B 两大块，前者是交付制的，我没具体了解过，但这类型部门与团队的工作模式大概是怎样可以想象得到，而后者则是以月或更长时间为周期进行迭代。

我入职后的第一年，有四个来月时间在 B 端某个业务部门的项目组中支援，加班方面没啥大问题，只在要发布时有两三次加班到凌晨，这都可以理解并接受。

公司会把每个人年假中的五天在年前与法定节假日（视情况做适当调整）无缝衔接而拼凑出两周左右的长假，并有来自工会的年货，让员工回家过个好年；年后开工日当天去得早可抽奖，是钱是物品看手气。

如果工龄（而非司龄）超过十年，会有额外至少五天的年假（根据法定计算），否则平时除了口头假就只能请事假或病假了。

其他可提一嘴的有（大多是每年一次）：

• 员工体检，只参加过入职体检，因为我跟老婆及她父母每年会自购更丰富的体检套餐；
• 生日礼品，包括自选书籍一本和购物卡或油卡；
• 主要节日有购物卡或油卡，金额依节日而定；
• 可以带孩子来玩的家庭日，但跟我没啥关系。

除上面已提到的，当然还有别的。你说什么？线下年会？抱歉，我没遇到过……

制度文化

最让我匪夷所思的一点，也是刚入职时就知道的——要晋升？先过「税务第一站」再说！至今我也实在无法理解为何要将这个作为硬性前置条件。这成功让我放弃晋升，并非它有多难，而是我不想考。

入职后会进行两三天的集中培训，学习并死记硬背公司的各种规章制度；培训完还要参加考试，不及格就直接收拾细软。虽说有「补考」，但会通报。

当时还在想：「我若因培训考试不及格而走人，让人知道了之后，会不会很丢脸？！」

有惊无险地通过培训考试后还没过多长时间，不仅因组织架构调整把我所在的部门划分到 B 端，还对职级进行细化——晋升条件变得更为苛刻，年终奖打折，本该享受的权益严重缩水！

不知有多少只可爱的动物在我内心那广袤无垠的草原上豪放不羁地奔跑，也不知它们到底跑了多少个来回，只知它们最终都筋疲力尽，乘风而去，消失得无影无踪。

一年两次绩效评价，年中的算是预演，年末的决定「生死」——年终奖的「生死」及司龄的「生死」。

其他部门究竟是如何去评的我不清楚，但在同事吧还没取消匿名发帖时总会看到有人说部门领导搞圈子，自己认真做事却背锅啥的——我知道肯定不是我们部门的。

我们部门内部有个在线评价系统，每到开始评价时就先自评，然后再给其他几个协作过的人点评；有沟通与影响、问题解决与贡献、知识与创新、团队管理与赋能、客户意识等几个维度。

每个人的最终分数是根据别人的评价算出来的，然后落到几个绩效等级里，影响着年终奖、晋升与去留等——这看起来很客观，就算没得到期望中结果也只能怪自己做得不够好，是吧？

「公开、公正、公平」这「三公」是被一直强调的，在培训资料里反复看到的，在培训考试时一定会考的，那为什么要取消同事吧的匿名发帖？是鼓励员工「公开」地反馈人的问题？

转型失败

去年上半年起，我尝试向产品方向转型，也就是去思考一些与部门业务和能力相关的产品上的一些事情，并在合适的场合提出自己的观点与建议。

最初是关于如何打造一个可以让更多人去用的知识库产品；在跟多人交流讨论，并得知今年知识组的「规划」之后，让我明白这条路看来是真的走不通。

当我在进行产品上的思考时，基本思路是先去设想我们知识库的定位是什么？用户该是哪些人？要提供什么功能？再去考虑怎么把当前的功能进行迁移，以及向外推广的问题。

而在与其他人交流时发现，他们的思路大多是以现存资源为起点去考虑如何增长，如：现在的用户是谁？他们的需求和痛点是什么？我们该怎么去满足他们的需求？

我们的价值观和思考问题的出发点如此不同，以至于有几次把气氛搞得火花四溅。最后，我认识到是自己错了——区区一个前端，还妄想去左右产品发展？老实儿地做个「可交换组件」不行吗？

可我就是不长记性啊，天晴了，雨停了，我又觉得我行了！

将「知识」与「智能」结合的一体化对外展示的「数据智能工作台」也许还有一线生机——让「智能」的「知识」指导大家日常工作与创新，可以促进部门内甚至公司内的数字化转型！

在向上沟通时，我把这个想法说明了一下，这时受到了灵魂拷问：「你如何说服部门领导？如何说服公司大老板？如何去推广落地？」

是啊！区区一个前端，连晋升资格都弄不到手的「可交换组件」，我如何说服部门领导？如何说服公司大老板？如何去推广落地？

我再次深刻地认识到自己的错误——我可真是太自不量力了！

总结

谢谢税友，让我结交了几个谈得来的；谢谢税友，令我在技术、专业之外有了更多的成长；谢谢税友，使我在私企有像在国企般的体验。

税友这家公司挺好的，是我不够优秀。